“Hervé, j’ai besoin de lever des fonds. J’ai identifié des opportunités énormes en Afrique et à Dubaï. C’est là que ça se passe.”
Thomas dirige une PME de services B2B. En 2023, il réalisait 30 000 euros de chiffre d’affaires. Une activité balbutiante, un modèle encore incertain.
Puis arrivent les Jeux Olympiques de Paris.
En 2024, Thomas réalise 1,3 million d’euros de chiffre d’affaires. Des contrats exceptionnels, une activité en surchauffe, une équipe mobilisée. Mais quand on regarde le résultat net : 30 000 euros. Soit 2,3 % de marge sur un chiffre d’affaires qui ne se reproduira jamais.
En 2025, son chiffre d’affaires est de 300 000 euros. Son résultat net : -200 000 euros. Il a licencié des salariés. Il ne se paie plus depuis juillet — non pas parce qu’il ne veut pas, mais parce que c’est le seul moyen qu’il a trouvé pour rester à jour de ses prélèvements URSSAF.
Quand il me contacte, il me dit que sa trésorerie est positive. Qu’il peut encore tenir. Qu’avec une levée de fonds, il repart.
Je lui pose une question.
“Thomas, ton fournisseur principal — tu l’as payé ce mois-ci ?”
“Non. Mais c’est un ami. Et il est prêt à participer à ma prochaine levée de fonds.”
Je marque une pause. Parce que cette phrase, en apparence rassurante, est peut-être la plus inquiétante de notre conversation.
Une trésorerie positive peut être le signal le plus dangereux qui soit
Thomas a de l’argent sur son compte. C’est réel. Mais cet argent ne lui appartient pas entièrement — il appartient en partie à un fournisseur qu’il n’a pas réglé depuis six mois.
Il y a quelque chose de profondément humain dans ce que fait Thomas. Se priver de salaire pour honorer l’URSSAF, c’est un acte de responsabilité. C’est un dirigeant qui protège son entreprise avec ce qu’il lui reste — son propre revenu. Mais c’est aussi un signal que les autres indicateurs ne disent plus la vérité. Quand un dirigeant devient la variable d’ajustement de sa propre trésorerie, ce n’est plus un problème de gestion. C’est une situation de crise qui s’ignore.
C’est ce qu’on appelle une trésorerie construite sur du passif fournisseur. Mécaniquement, tant que la dette n’est pas réclamée, le solde bancaire reste positif. L’entreprise semble respirer. Mais sous la surface, la pression s’accumule.
Thomas ne le perçoit pas ainsi. Pour lui, la patience de son fournisseur est une preuve de confiance. Un signal positif. Presque un atout dans sa levée de fonds.
Mais voilà ce qu’il ne voit pas : son fournisseur n’est pas un investisseur qui a choisi de miser sur son entreprise. C’est un créancier qui n’a pas encore exigé son dû — par amitié, par confiance, ou simplement parce qu’il attend de voir. Le jour où il change d’avis — parce que sa propre trésorerie se tend, parce que la relation évolue, parce qu’un conseil juridique lui recommande d’agir — Thomas se retrouve en cessation de paiements potentielle, sans délai, sans préparation.
Ce n’est pas une hypothèse. C’est une séquence que tout praticien du financement d’entreprise a vue se dérouler. Et elle se déclenche toujours au pire moment.
Quand un ami créancier devient investisseur : le piège de la dette déguisée
La phrase de Thomas mérite qu’on s’y arrête. Son fournisseur est prêt à “participer à la prochaine levée de fonds.”
En apparence, c’est une bonne nouvelle. Un premier ticket, une marque de confiance, un signal positif pour d’autres investisseurs potentiels.
En réalité, c’est une situation à haut risque pour Thomas — et pour son ami.
Un fournisseur qui convertit implicitement une dette en participation au capital n’efface pas la dette. Il la déplace. Si la levée de fonds n’aboutit pas, ou si les conditions ne sont pas formalisées avec précision, Thomas se retrouve avec un créancier qui est aussi actionnaire, dans une relation où les intérêts personnels et financiers sont totalement entremêlés. Ce type de configuration fragilise la gouvernance, complique les négociations futures avec d’autres investisseurs, et expose les deux parties à des conflits que l’amitié ne protège pas.
Et pendant ce temps, un investisseur externe qui regarde le dossier voit exactement ce qu’il y a : une dette fournisseur non réglée depuis six mois, un résultat net à -200 000 euros, un dirigeant sans salaire depuis juillet, et un “investisseur” qui est en réalité un créancier ami. Ce dossier ne lève pas dans des conditions normales. Ou s’il lève, c’est à un prix que Thomas paiera longtemps.
Ce que nous avons fait avec Thomas
Quand Thomas arrive chez ECHN, il cherche un accompagnement pour lever des fonds. Ce qu’il obtient d’abord, c’est un diagnostic financier complet — sans filtre.
Nous posons les chiffres sur la table : les trois années de chiffre d’affaires, le résultat net 2024 à 2,3 % de marge, les -200 000 euros de 2025, la structure de coûts construite sur un pic non reproductible, la dette fournisseur qui maintient artificiellement une trésorerie positive, et la confusion entre un créancier et un futur investisseur.
Pour la première fois, Thomas voit sa situation telle qu’elle est — pas telle qu’il voulait la croire.
Ce n’est pas un constat d’échec. C’est le point de départ d’une décision lucide.
Avec QuickBP, nous modélisons sa trajectoire financière réelle : à quel moment la dette fournisseur devient critique si elle est réclamée, quel niveau de chiffre d’affaires lui permet de couvrir ses charges fixes, où se situe son point d’équilibre, et dans quel scénario une levée de fonds redevient une conversation équilibrée avec des investisseurs — plutôt qu’une tentative de survie habillée en projet de croissance.
L’Afrique et Dubaï restent dans le plan. Mais à une condition : que Thomas sache d’abord ce qu’il vend, à qui, et pourquoi ça fonctionne — ici, avant d’aller le prouver ailleurs.
Thomas n’a pas un problème de financement. Il a un problème de lecture de sa propre situation.
La trésorerie positive est une illusion construite sur une dette d’ami. Le projet international est réel mais prématuré. La levée de fonds est envisageable — mais pas aujourd’hui, pas dans cet état, et pas avec ce dossier.
Ce qui sauve une entreprise dans cette situation, ce n’est pas du capital supplémentaire. C’est la lucidité sur ce qui se passe vraiment — avant que le fournisseur, l’ami, ne soit contraint de choisir entre sa trésorerie et la relation.
La vraie question n’est pas combien je vais gagner, mais à quel moment suis-je en danger.