« Hervé, on m'a contacté pour une cession. C'est une opportunité concrète. Mais je ne suis pas sûr que ce soit le bon moment. Qu'en penses-tu ? »
Thomas dirige une PME de 45 personnes en sous-traitance aéronautique et défense. Chiffre d'affaires : 7 millions d'euros. Deux clients principaux. Un carnet de commandes qui se remplit depuis dix-huit mois.
La cible qui l'a contacté : une PME régionale d'une quarantaine de salariés, spécialisée dans la fabrication de pièces mécaniques qui s'intègrent directement dans ses propres assemblages. Les deux entreprises travaillent déjà indirectement pour les mêmes donneurs d'ordre. Le dirigeant a 57 ans. Pas de successeur familial. Pas de directeur général en place. Pas de plan de transmission formalisé.
C'est lui qui a fait le premier pas. Ce n'est pas un hasard. Un dirigeant de 57 ans sans successeur commence à regarder autour de lui. Il cherche un repreneur sérieux, capable de comprendre son métier, de valoriser ce qu'il a construit, et d'accompagner la transition. Pour l'instant, il n'est pas sous pression. Il choisit.
Dans six mois, douze mois, la situation pourrait être différente. D'autres acheteurs auront été contactés. Un fonds aura peut-être posé une lettre d'intention. Et Thomas, s'il n'a pas agi, négociera dans un contexte qu'il n'aura pas maîtrisé.
Mais Thomas hésite. Il veut « consolider d'abord ». Terminer un investissement en cours. Voir si la LPM tient ses promesses. Être « un peu plus solide » avant de se lancer.
Ma réponse est simple : le bon moment, c'est maintenant. Voici pourquoi.
Le bon moment ne vient pas à vous. Il faut le créer.
Dans la BITD, quand une cible vient vous chercher d'elle-même, le timing n'est jamais parfait — mais il ne sera jamais meilleur qu'aujourd'hui.
Le bon moment ne se présente pas. Il se construit — par une préparation financière préalable, une identification anticipée des cibles, et une décision prise avant que la pression ne l'impose.
La cible que Thomas a identifiée — un dirigeant de 57 ans, sans successeur, dont l'entreprise fabrique des pièces complémentaires des siennes — est précisément le profil le plus fréquent dans la BITD aujourd'hui. Le rapport de la Commission des finances de l'Assemblée nationale, déposé en juin 2025, a identifié la question de la transmission des entreprises dont les dirigeants sont âgés comme un enjeu structurel non traité, et a recommandé d'en faire une priorité dans l'ensemble des dispositifs de soutien à la BITD.
Un dirigeant de 57 ans sans plan de succession n'est pas encore vendeur — mais il le deviendra. La question est dans combien de temps, et dans quelles conditions. Aujourd'hui, il n'est pas sous pression. Il peut choisir son repreneur, négocier sereinement, accompagner la transition. Dans trois ans, si rien n'a bougé, l'urgence changera le rapport de force — parfois en faveur de l'acheteur, mais aussi en faveur d'un concurrent mieux capitalisé qui aura identifié la même cible entre-temps.
L'intégration verticale que représente cette acquisition a une valeur industrielle immédiate pour Thomas : maîtriser la fabrication des pièces qu'il intègre aujourd'hui en sous-traitance, sécuriser son approvisionnement, élargir son périmètre de compétences face aux donneurs d'ordre. C'est exactement le type de consolidation que la filière appelle — et que les maîtres d'œuvre industriels valorisent chez leurs fournisseurs de rang 1 ou 2.
Dassault Aviation s'est engagé à passer de deux appareils livrés par mois à cinq d'ici 2030. Cette montée en cadence se répercute sur chaque maillon de la chaîne. Les donneurs d'ordre cherchent des sous-traitants capables de suivre le rythme — ce qui signifie des capacités de production élargies, des effectifs formés, des bilans qui tiennent la pression. Une PME de 45 personnes qui reste à 45 personnes dans deux ans aura de plus en plus de mal à figurer dans les plans de charge des maîtres d'œuvre industriels.
Attendre que le moment soit favorable, c'est laisser à d'autres le soin de le créer à votre place.
« Ce n'est pas le bon moment » traduit toujours un problème de structure.
Quand un dirigeant dit « ce n'est pas le bon moment », il dit en réalité autre chose.
Il dit : « je n'ai pas le bilan pour financer cette opération. »
Ou : « je n'ai pas les fonds propres suffisants pour convaincre une banque de m'accompagner. »
Ou encore : « je ne sais pas comment valoriser ce que j'achète, ni comment structurer le financement de l'acquisition. »
Ce n'est pas un problème de moment. C'est un problème de structure financière préalable — et de préparation de l'opération.
Le rapport parlementaire de juin 2025 a recommandé explicitement d'encourager la constitution d'ETI et de mettre à l'ordre du jour la structuration d'entreprises de taille intermédiaire, en pointant le morcellement de la filière comme l'une de ses faiblesses structurelles majeures. Ce morcellement n'est pas une fatalité. Il est en partie le résultat de décisions individuelles de dirigeants qui ont préféré rester petits plutôt que de prendre le risque de grandir.
Une opération de croissance externe dans la BITD se prépare sur douze à dix-huit mois minimum. Elle suppose d'avoir anticipé trois choses que la majorité des dirigeants n'ont pas faites quand l'opportunité se présente.
La première est la capacité bilancielle. Peut-on présenter à un banquier ou à un fonds un bilan dont les fonds propres supportent une dette d'acquisition supplémentaire ? Si la réponse est non, l'opération ne se financera pas — ou dans des conditions qui fragilisent l'ensemble du groupe post-acquisition.
La deuxième est la valorisation de la cible. Les entreprises de la BITD présentaient, avant 2022, une structure financière plus fragile que la moyenne des entreprises de l'économie générale, avec des marges plus faibles, un endettement plus élevé et une sous-capitalisation structurelle. Acheter une PME de défense sans intégrer ces spécificités dans la valorisation, c'est payer trop cher un actif qui cache des fragilités que le bilan ne révèle pas immédiatement — délais de paiement élevés, dépendance client non visible, BFR structurellement tendu.
La troisième est le plan d'intégration post-acquisition. Une croissance externe rate rarement au moment de l'achat. Elle rate six mois après, quand les deux structures fusionnent sans gouvernance claire, sans vision financière consolidée, sans pilotage du BFR du nouvel ensemble.
Devenir une ETI n'est pas une ambition. C'est une condition de survie.
Il y a une question que les dirigeants de PME de la BITD ne se posent pas assez : à quelle taille dois-je être dans cinq ans pour rester dans la chaîne de valeur ?
Pas pour grandir par ambition. Pour survivre par nécessité.
Le rapport parlementaire de juin 2025 a été explicite : la BITD française présente un paysage fragmenté en 4 500 entreprises, distinctes mais fortement intégrées au sein de grands programmes d'armement. Ce morcellement a été identifié comme l'une des faiblesses structurelles majeures de la filière — et la constitution d'ETI a été recommandée comme levier prioritaire de restructuration.
Une ETI, dans ce contexte, ce n'est pas un grand groupe. C'est une entreprise qui a franchi un seuil — de taille, de surface financière, de capacité d'investissement — qui change sa position dans la négociation avec les donneurs d'ordre, avec les banques, et avec les investisseurs. En dessous de ce seuil, la PME est substituable. Au-dessus, elle devient structurante.
Ce que la taille change concrètement. Une PME de 7 millions d'euros de chiffre d'affaires et 45 salariés est un fournisseur. Une ETI de 20 millions et 120 salariés, avec deux sites de production et une gamme de compétences élargie, est un partenaire industriel. La différence ne tient pas à la qualité du produit. Elle tient à la capacité à absorber un volume de commandes accru, à répondre à plusieurs appels d'offres simultanément, à investir dans la certification, et à présenter un interlocuteur crédible face à la DGA ou à un grand maître d'œuvre.
La LPM 2024-2030 prévoit une augmentation des carnets de commande d'environ 17,5 milliards d'euros d'ici 2030. Pour y répondre, les PME et ETI de la BITD auront besoin d'un à trois milliards d'euros supplémentaires de fonds propres. Ces fonds propres ne tomberont pas du ciel. Ils se construisent — par la rentabilité accumulée, par l'ouverture du capital, ou par la constitution d'un ensemble plus grand capable d'attirer des investisseurs que la PME isolée ne peut pas séduire.
Ce que la fragmentation coûte réellement. Une PME sous-traitante qui reste petite dans un secteur en consolidation paie un prix invisible mais réel. Elle paie en pouvoir de négociation — face à un donneur d'ordre qui cherche à réduire le nombre de ses fournisseurs, la PME isolée est la première à sortir de la liste. Elle paie en accès au financement — les industriels de la défense, en particulier les PME et ETI, ont signalé depuis 2020 des difficultés de financement liées à une faible présence des fonds d'investissement dans le secteur, une moindre rentabilité et un niveau d'endettement élevé. Un fonds d'investissement n'entre pas au capital d'une PME de 7 millions de chiffre d'affaires. Il entre dans une ETI de 20 à 30 millions, avec une trajectoire de croissance documentée et un modèle de gouvernance crédible. Elle paie enfin en valorisation future — une PME mono-site, mono-compétence, dépendante à 80 % d'un ou deux clients, se valorise mal à la cession, là où une ETI diversifiée se valorise à un multiple significativement supérieur.
Le phénomène de prime à la taille s'est vérifié dans le secteur défense : plus la taille des groupes est élevée, plus les multiples de valorisation sont élevés. Ce n'est pas une théorie. C'est ce que le marché a payé — et ce que Thomas laisserait sur la table en attendant.
Pendant que les PME attendent, les grands groupes consolident.
La consolidation n'est pas une perspective. Elle a déjà commencé — à l'étage au-dessus.
En juin 2024, Safran est entré en négociations exclusives pour acquérir 100 % de Preligens, leader de l'intelligence artificielle pour la défense, pour une valeur d'entreprise de 220 millions d'euros. L'objectif était d'intégrer une capacité technologique critique avant que la concurrence ne s'en empare. En juillet 2025, Safran a finalisé l'acquisition des activités commandes de vol et actionnement de Collins Aerospace pour 1,8 milliard de dollars — une division de 4 000 personnes présente sur 180 programmes militaires.
De son côté, MBDA a finalisé le 19 décembre 2024 l'acquisition de la participation de 50 % détenue par Safran dans Roxel, spécialiste de la propulsion solide pour missiles tactiques — environ 800 personnes, 200 millions d'euros de chiffre d'affaires. La motivation était explicite : MBDA s'est engagé à investir au moins 2,4 milliards d'euros sur cinq ans pour développer ses capacités de production, et l'intégration de Roxel visait à optimiser les cycles industriels pour accélérer la montée en cadence.
Ces opérations ont suivi une logique commune : agir avant que la pression soit maximale, sécuriser la chaîne de valeur en amont, et ne pas laisser un concurrent ou un fonds étranger prendre position sur un actif stratégique.
C'est exactement la logique que Thomas devrait appliquer à son échelle. La différence entre Safran et lui n'est pas de nature. Elle est de taille, de préparation, et de moment choisi pour agir.
ETI et PME doivent s'ouvrir à des rapprochements capitalistiques afin de mutualiser leurs forces — bien que cela soit compliqué à envisager au vu du nombre d'entreprises familiales du secteur. C'est précisément ce verrou qu'il faut lever. Pas par idéologie. Par calcul financier.
Le cycle commence. Les mieux préparés prendront les meilleures cibles.
Thomas hésite. Il a tort de croire qu'il a le temps.
Non pas parce que les cibles vont disparaître — il y en a des centaines dans la BITD. Mais parce qu'un nouveau compétiteur est entré dans la course en 2025, avec des moyens, une stratégie, et un horizon de dix ans.
En octobre 2025, Bpifrance a lancé le fonds Bpifrance Défense, d'une taille cible de 450 millions d'euros, accessible aux particuliers à partir de 500 euros, avec pour vocation d'investir dans des start-ups, des PME et des ETI de la BITD. Ce fonds n'est pas un véhicule passif. Sa logique est industrielle : un fonds de ce type aurait tout intérêt à maximiser la taille de ses participations, notamment via des opérations de fusion-acquisition au cours de sa durée de vie.
Traduction concrète : Bpifrance Défense pourrait identifier des PME à potentiel, entrer à leur capital, puis les consolider par des opérations de build-up — rachats successifs de cibles complémentaires pour construire des ETI de 30, 50, 100 millions d'euros de chiffre d'affaires. C'est en tout cas la trajectoire que la logique de ce type de véhicule rend probable.
C'est précisément la stratégie que Thomas pourrait piloter lui-même — s'il agit avant que le fonds ne le fasse à sa place.
Car voilà ce que le cycle qui s'ouvre signifie réellement pour un dirigeant de PME de la BITD. Soit il prend l'initiative de sa propre consolidation, choisit sa cible, structure son financement, et construit son ETI à ses conditions. Soit il pourrait devenir lui-même une cible attractive pour un fonds qui cherche une plateforme de build-up — et négocierait alors en position de vendeur, pas de pilote. Soit, s'il attend trop, il risque de devenir une cible moins attractive, absorbée à un multiple inférieur, sans avoir eu la main sur son propre destin industriel.
Depuis 2003, les acteurs du capital-investissement avaient investi 9,4 milliards d'euros en fonds propres dans les entreprises de la BITD, dont 4,1 milliards engagés depuis 2020 seulement. L'accélération a été réelle. Et elle ne ferait que commencer avec l'entrée de nouveaux véhicules dédiés comme Bpifrance Défense.
Un dirigeant qui structure et finance sa propre acquisition dans les dix-huit prochains mois choisit sa cible, dicte ses conditions d'intégration, et construit une ETI qui lui appartient. Un dirigeant qui attend laisserait ce choix à un fonds — qui le ferait selon sa propre logique de rendement.
La vraie question n'est pas « est-ce le bon moment ? »
Elle est : quelle est ma structure financière aujourd'hui, et que dois-je faire pour être en mesure de saisir l'opportunité pendant qu'elle est encore disponible ?
La croissance externe ne se décide pas le jour où la cible est identifiée. Elle se prépare bien avant — dans le bilan, dans les fonds propres, dans la projection financière à trois ans qui permet de convaincre une banque ou un fonds de co-investir.
Thomas a une fenêtre. Son cédant a 57 ans, pas de successeur, et n'est pas encore sous pression. C'est précisément cette configuration — vendeur serein, acheteur préparé — qui produit les meilleures acquisitions. Elle ne durera pas.
Chez ECHN Corporate Finance, on construit avec vous la structure de financement qui rend l'acquisition possible : diagnostic bilanciel, calibrage de la dette d'acquisition, identification des leviers publics mobilisables (Bpifrance, BEI, fonds défense), et montage du dossier bancaire. L'objectif : que vous arriviez à la table de négociation en position de force — pas en demandeur.
Vous avez identifié une opportunité de croissance externe dans votre filière, ou vous souhaitez anticiper une opération de consolidation ? Écrivez-moi directement.